Construire un modèle d’organisation libérée pour mieux inventer la société ? C’est le pari de makesense qui ne compte ni CEO, ni manager, permet à chacun.e de choisir son salaire et l’intitulé de son poste et s’affranchit des modèles hiérarchiques et pyramidaux. Voici la recette de la gouvernance à la sauce makesense. À picorer sans modération.
En cuisine, il y a deux types de cordons bleus. Ceux d’obédience pâtissière qui suivent à la lettre toutes les étapes minutieuses d’une recette et d’autres plus entreprenants qui parcourent rapidement la liste des ingrédients, repèrent deux trois étapes incontournables et se lancent ensuite en ajoutant leur grain de sel ici et là. C’est à ces derniers que s’adressent notre article car notre recette de la gouvernance n’est pas à copier-coller sous peine d’aboutir à un soufflé raté. Prenez donc cet opuscule comme un concentré d’ingrédients, d’ustensiles et de savoir faire à tester et comme une invitation à élaborer votre sauce secrète adaptée à votre contexte.
Nos ingrédients (pour 140 personnes)
- De la confiance, de la confiance et encore de la confiance
- De la formation des salarié.es à de nouvelles postures
- Des processus de prises de décisions pour partager le pouvoir
- Beaucoup d’intelligence collective et une bonne circulation de l’information
1. Pour démarrer, faire lever patiemment la pâte de la confiance
Faire le choix de placer la confiance au cœur de son modèle de gouvernance, c’est un peu comme faire lever un bon levain, ça demande de réunir toutes les bonnes conditions, d’être patient.es et surtout de ne pas revenir en arrière. Il suffit d’un courant d’air pour la briser et il faut des heures au chaud pour la faire revenir.
Chez makesense, c’est le premier parti pris que l’on a posé et peut-être le plus compliqué ! Installer cette confiance ne s’est pas fait en un jour et notre ADN entre décentralisation et open source nous a grandement facilité la tâche. En effet, depuis toujours les bénévoles de notre organisation peuvent s’emparer de notre marque, de nos outils pour les faire vivre au sein de la communauté. Ce lâcher-prise initial nous a durablement marqué.
Pour créer le cadre de la confiance, nous avons travaillé collectivement sur nos valeurs et notre raison d’être. Nos valeurs sont fortes et posent le cadre commun dans lequel les salarié.es choisissent d’évoluer. Elles explicitent les comportements individuels attendus, au sein de l’organisation mais aussi avec les partenaires, pour œuvrer collectivement vers notre raison d’être.
Notre raison d’être, c’est la boussole qui guide les choix stratégiques de l’organisation. Tout le monde l’a en tête, ce qui permet d’aligner toutes les équipes autour d’une vision commune et partagée et de s’assurer que les initiatives prises par les salarié.es sont toujours au service du projet.
Les conseils du marmiton
Cette confiance demande à être cultivée chaque jour, car au moindre faux pas, la tendance naturelle est de vouloir remettre du contrôle. Pour cela, nous avons instauré des rituels comme les météos en début de réunions qui invitent chacun.e à dire comment il.elle se sent vraiment. Les comités de développement remplacent les traditionnels entretiens annuels et permettent de rassembler entre 4 et 6 de ses pairs pour faire le point en toute transparence sur ses missions, ses points forts, ses axes d’amélioration, ses perspectives et sa rémunération.
2. Incorporer délicatement de nouvelles postures de travail
Pour la deuxième partie de la recette, il faut sortir les ingrédients de la déconstruction. Revoir ce que l’on nous a appris et envisager d’autres schémas plus inédits. La plupart d’entre nous ont évolué dans des environnements professionnels et académiques où l’on apprend à respecter l’autorité et où la prise d’initiative et le partage de ses émotions sont peu valorisés ? C’est exactement l’inverse qui est nécessaire dans une organisation décentralisée.
Pour commencer, nous avons initié tous les salarié.es à la communication empathique pour que chacun.e puisse développer ses capacités d’écoute de soi-même et des autres et être ouvert.e à l’autre sans présupposés ni préjugés. Ce type de communication est essentiel pour se relier à ses émotions, précieux indicateurs qui permettent d’identifier ses besoins et donc de mieux se connaître. En effet, si je me connais mieux, je peux plus facilement avoir des relations enrichissantes avec les gens que je côtoie.
Nous avons également formé tous les salarié.es au feedback, à la résolution de conflit et à la prise de décision dans un environnement sans chef.fe. Tous ces savoirs-être permettent aux employé.es d’adopter des postures en lien avec leurs émotions, de partager leurs besoins, d’être accepté.e comme ils.elles sont, de créer de la confiance…
Chez makesense, nous travaillons également sur l’acceptation du conflit au sein de l’organisation. Nous avons la conviction qu’un désaccord, voire une divergence est une opportunité à saisir pour ramener de l’harmonie dans une relation ou dans une situation. Pour cela, nous avons mis en place un pool de médiateur.rices, composé de salarié.es et de professionnel.les, qui accompagnent chacun.e à préparer ses feedbacks et facilitent des discussions difficiles lorsque c’est nécessaire.
Les conseils du marmiton
Afin de faire vivre ses postures, nous proposons chez makesense régulièrement des sessions de "rafraîchissement'' sur toutes ces formations : feedbacks, communication empathique… Par ailleurs, toute nouvelle personne qui arrive dans l’organisation participe à deux jours d’embarquement pour acquérir ces nouvelles posture de travail et intégrer nos valeurs.
3. Faire monter la mayonnaise grâce à des processus de décision décentralisés
Nous voilà à l’étape du plat principal : la prise de décision. Par qui, quand et comment puisqu’il n’y a pas de chef.fe ? Concrètement, chez makesense toute personne, en poste depuis plus de six mois dans l’organisation peut prendre n'importe quelle décision à partir du moment où elle sollicite l’avis des salarié.es impacté.es par les conséquences de la décision mais aussi les personnes expertes ou qui ont plus d’expérience sur le sujet. Lorsque nous avons besoin de l’avis de notre communauté de bénévoles et d’entrepreneur.ses, la personne sollicite le community pool : 26 bénévoles et entrepreneur.ses des 4 coins du monde sélectionné.es parmi une cinquantaine de candidat.es afin de représenter la diversité de notre communauté.
Et c’est tout… Nous avons remplacé les circuits de validation et les organes de décision par cet unique processus, la sollicitation d’avis (SDA). Nous faisons confiance à chaque salarié.e pour prendre la meilleure décision possible pour l’organisation à partir du moment où elle a recueilli tous les avis nécessaires. Il existe néanmoins une seule exception à cette règle : les décisions qui peuvent mettre en danger makesense (risque légal, dépense importante non budgétée, éloignement de notre mission ou de nos valeurs…). Dans ces cas-là, c’est la Waterline qui tranche. La Waterline, ligne de flottaison pour les québécois, est composée de représentant.es des salarié.es et des bénévoles qui sont élu.es pour 2 ans grâce à une élection sans candidats (processus électoral dans lequel personne ne se présente et les votant.es désignent les personnes qui leur semble les plus adaptées à prendre un rôle ou un poste).
La Waterline peut également être saisie ou intervenir dans n’importe quelle décision qui peut mettre makesense en danger. A contrario, elle a le devoir de ne pas décider quand l’organisation n’est pas en danger.
Aujourd’hui, la sollicitation d’avis s’étend à toutes les décisions de l’organisation, y compris l’auto-détermination des salaires. Pour cela, nous avons collectivement validé une grille qui définir des niveaux de salaires en fonction du niveau de contribution à l’impact de l’organisation et du niveau d’autonomie. Chaque salarié.e s’auto-évalue sur la grille et demande à ses pairs et à un comité de rémunération, quel est leur avis sur son auto-évaluation. Le comité de rémunération, lui aussi élu sans candidat, a une vision globale des demandes faites dans l’organisation et rend un avis (positif, négatif ou mitigé). Chaque salarié.e peut décider d’en tenir compte ou non et reste le décisionnaire final du montant de ses émoluments.
Les conseils du marmiton.
Chez makesense, on nous avait recommandé de garder les sujets les plus difficiles pour la fin (salaires, départ des salarié.es…) car ce sont les plus sensibles. On confirme. Il vaut mieux avoir consolider les bases de la confiance, des processus de décision et des postures avant de s’attaquer à ces gros morceaux.
4. Saupoudrez généreusement le tout d’intelligence collective et d’une bonne circulation de l’information
Dernière étape de la recette, accepter de la revoir régulièrement. Puisque nous avons la conviction de vivre dans un monde volatile et incertain, nous souhaitons rester au maximum à l’écoute de notre environnement pour pouvoir nous adapter en continu à son évolution. Rien n’est donc gravé dans le marbre mais pour garder de la cohérence dans nos actions, nous avons construit, grâce à des processus d’intelligence collective, une vision à 3 ans qui a été validée par une gestion par consentement (un principe issu de la sociocratie qui s’appuie sur le fait qu’aucun membre n’oppose d’objection raisonnable). Ensuite chaque année, les équipes locales (France, Mexique, Afrique de l’Ouest, Liban et Philippines) définissent leurs priorités annuelles lors de séminaires. Ces priorités sont ensuite déclinées par équipes puis par personne. Chaque salarié.e définit sa propre feuille de route, la revoit et la suit avec son.sa référent.e opérationnel.le.
Le.a référent.e opérationnel.le n’est ni un N+2, ni un manager. Son rôle est d’accompagner la personne qu’il.elle suit sur sa montée en compétences métier et sur le suivi de ses objectifs. Les référent.es opérationnel.les ne sont pas décisionnaires de l’évolution (salaire, temps de travail, mission…) de leurs référé.es et n'ont pas plus de pouvoir décisionnel.
Enfin, chaque équipe est autonome dans la gestion de son budget, de ses RH et de ses contrats. Cela permet un pilotage au niveau de petites unités de 12 salarié.es maximum et de donner accès à de l’information simple et transparente à chacun.e. Afin d’assurer la cohérence de l’organisation, certains membres des équipes ont, en plus de leur mission, des rôles transverses : RH, budget, vente, communication… et se coordonnent au sein de cercles afin de partager leurs enjeux et de construire des outils communs.
Notre recette mérite-t-elle 4 étoiles ? Pour le savoir, nous menons chaque année une enquête détaillée dans laquelle les salarié.es évaluent leurs conditions de travail. Leurs réponses nous permettent d’étudier si notre modèle de gouvernance apporte de la sérénité et de l’efficacité. Les notes s’améliorent mais il nous faudra encore quelques années de pratique pour obtenir les félicitations du jury. On ne lâche rien !
Voici un extrait de quelques résultats de notre questionnaire
Pour aller plus loin
- Podcast à destination des entrepreneur.ses qui veulent réinventer leur modèle d’organisation de Ticket for Change (janvier 2020)
- Article sur l’historique de notre modèle de gouvernance (Février 2019)
- “L’organisation décentralisée à l’épreuve de la crise” (mai 2020) ou comment notre modèle de gouvernance nous a permis de nous adapter à la crise du Covid
- Article à propos de notre architecture juridique (Janvier 2019
Et aussi…
Chez makesense, nous sommes des praticien.nes de la gouvernance partagée et avons appris en cheminant. Si vous souhaitez en savoir plus plus, n’hésitez pas à nous laisser vos coordonnées.
